adminEn basit anlatımı ile çevik organizasyon kültürüne sahip firmalar: Fikirlerin çok fazla karar ve taşıma istasyonuna uğramadan, yalın ve hızlı bir rotada en az sürtünme ile hayata geçtiği yapılardır.
Resimdeki yapı, kendini güvende hissetmek isteyen yönetici ve liderlerin organizasyonu askeri bir disiplin içerisinde ”acımasızca” kendine bağladığı geleneksel hantal yapılardır. Bu yapılar riski azaltmak isteyen ve merkeziyetçi karakterleri ile öne çıkan geleneksel yapılardır.
Fakat değişimin hızının arttığı bir dönemde ”Başı kesik tavuk” misali değişimi yakalamanın peşinde koşarlar.
”Acımasızca organize edilmemiş organizasyonlarda çalışmak çevik öğrenme sürecinin olmazsa olmazıdır”
Şirketin belirlediği stratejik hedeflere ulaşması için bu günden hedefe giden yolda yapılması gerekenler daha icra aşamasında iken değişimim hızı bizi yarı yolda yakaladığında ne olacak?
Bu yüzdendir ki sofistike stratejik hedeflere tutku ile bağlanmak yerine sürecin kendisine odaklanmak daha mantıklı gibi görünmekte. Sürecin içerisindeki küçük tılsımlar yani increment’lere (artım,değer) odaklanmak akılcıdır.
Bu küçük tılsımların hızlı hızlı hayata geçmesi ile yürüyecek bu sürecin bir stratejik hedefe bağlanması nasıl olacak peki?
Elbette alignment (hizalama) ile. Çalışanlar, iş ortakları, bayiler, vs… bütün bir ekosistemi stratejik hedefler için nasıl hizalayarak çalışmasını sağlayacağız. Önce stratejik hedefler bu ekosistem ile şeffaf bir şekilde paylaşılacak. En ufak bir söylentiye, dedikoduya yer bırakmayacak formal bir iletişim süreci yöneterek. ‘Sonrası ”Kirpi Konsepti.”
Kirpi konsepti ekosistemdeki herkesin en iyi yaptığı işi tutku ile yapmasını sağlamaktır. Bunu sağlayacak olan güç ise, motor(kazanç) tır. Organizasyondaki insanların ”Winner” noktalarını yakalamasını sağlayarak küçük increment’leri hayata geçirerek stratejik hedefe hizalamak Çevik bir organizasyonun temel yaklaşımı olmalıdır.
Unutulmaması gereken stratejik hedefler güçlü değişimler çağında hiç bir zaman gerçekleşmeyeceği ön kabulü ile çevik sürece odaklanmaktır.
