”ERP’yi anlamanın yolu Toplam Kalite Yönetiminden geçer” tespitime başta garip bakılacak olsa da bu yazınının sonunda bana hak verilecektir. Toplam kalite yönetiminden geçen bir yolunda Deming, Juran ve Crosby ile kesişmemesi pek olası bir durum değil. O halde konunun bir ucu da ister istemez ISO 9000 Serisi, EFQM, Six Sigma, DMAIC vb… değiyor haliyle…

Deming, Juran, Crosby ve İş Süreçleri

Tüm Bilgi sistemleri gibi ERP’lerde, süreçler üzerinde oluşan, akan bilgi ve süreç aktivitelerindeki fonksiyonlar ile çalışır. Dolayısı ile işletme içinde süreçler çok iyi kurgulanmalıdır ki onun üzerinde çalışan bilgi sistemleri de çok iyi bir şekilde çalışsın. Aksi takdirde süreçteki aksaklıklar da bilgi sistemine aktarılmış ve sorunların sistem üzerinde yaşaması sağlanmış olacaktır.

Yanlışı dijitalleştirmek dediğimiz şey.

Süreç bakış açısı ilk olarak, Toplam Kalite Yönetimi (TKY) felsefesi ile doğmuştur. Juran ve Deming gibi toplam kalite yönetiminin duayenleri bu felsefenin temellerini atmışlardır. Bu felsefenin temelinde süreç yönetimi ve süreçlerin iyileştirilmesi ile ürün kalitesi, müşteri memnuniyeti artacak ve maliyetler düşecektir. Bunları sağlamak içinde standartlaşmanın önemi vurgulanmıştır. Bu kapsamda işletmeler için yer alan standart ISO 9000 serisi standartlarıdır. ISO 9000 standartları 2000 yılı versiyonunu ile süreç bazlı hale getirilmiştir.

Türkiye Kalite Derneği [KalDer] (2020), EFQM Mükemmellik Modelinde Süreçlerle Yönetme başlığı altında mükemmel kuruluşların yapılandırılmış ve stratejik olarak uyumlu; dengeli ve sürdürülebilir sonuçlar yaratmak amacı ile süreçlerle yönetilmesi gerektiğini açıklamışlardır. Bir çok kalite yönetim sistemi ”Süreçlerle Yönetim” anlayışını benimsemiştir. Burada hakkı verilmeyen veya çokça bilinmeyen bir gerçeğe vurgu yapalım. Konu ERP, MES, Dijitalleşme, Yalın üretim, Six Sigma… Ne olursa olsun bu konuların çatısı Toplam Kalite Yönetimidir.

Hammer’e göre;

1. Bir şirketin amacı müşteri değeri yaratmaktır,
2. Müşteri değeri süreçler ile yaratılmaktadır,
3. İş başarısı üstün süreç performansından kaynaklanmaktadır,
4. Üstün süreç performansı, üstün süreç tasarımı, doğru insanlar ve doğru çevre ile mümkündür.

Endüstri 4.0 kapsamında işletme içindeki nesneler Bilgi teknolojileri aracılığı ile birbiri ile konuşarak iş yapacak ise bu işlemi tanımlanmış belirli süreçler üzerinde yapacaklardır. O halde bu süreçlerin nasıl işlediği net olarak belirlenmelidir. Peki bu süreçlerin nasıl işlediği ERP öncesi mi ERP sonrası mı belirlenecek?

ERP’yi Doğru anlamak, ERP Öncesi ve ERP Sonrası

Kurumsal kaynak planlama (Enterprise Resource Planning (ERP)) benimseme ve başarısı için kritik başarı faktörlerinde, iş süreçlerinin, ERP yazılımına uydurmak için yeniden yapılandırılması gerektiğini vurgulansa da doğru olan iş süreçlerinin ERP öncesi çıkarılmasıdır. Böylelikle işletmeler kendi iş süreçleri ile örtüşen yetenekteki ERP’leri tercih ederek ERP projesindeki özelleştirme çalışmalarını minimize edebileceklerdir. Böylelikle sürdürülebilirlik başta olmak üzere ERP proje uygulama süresince maliyet, zaman, kaynak tasarrufu sağlanacaktır.

O halde ERP’yi doğru anlamak, ERP öncesi süreçleri doğru yönetmeyi ve iş süreçlerini çıkarmayı gerektir.(AS-IS – TO-BE) Bu nasıl bir ERP almalıyız sorusuna verilebilecek en gerçekçi cevabı içerir.

Bu gerçekçi cevaba bizi götürecek olan ERP öncesi süreçlerin en önemli parçalarından biri olan RFP’dir. RFP “Teklif Talebi”, tedarikçilerden bir müşterinin sorunlarına veya iş gereksinimlerine çözümler önermelerini isteyen bir belgedir. Bu gereksinimler ancak iş süreçlerinin(AS-IS, TO-BE) çıkarılması ile mümkündür.

RFP’nin amacı;

1. Teklif toplamak
2. Best Practice en uygunu bulmak
3. Geliştirme ihtiyaçlarını tespit etmek
4. Proje bütçesini belirlemek
5. Başarılı bir PM için İç ve Dış kaynak ihtiyacını belirlemek

Hammer amacı, müşteri değeri yaratmak olarak açıklamış. Bu değer ancak iş süreçleri ile yaratılır tespitinde bulunmuş. İş süreçlerindeki başarının yolu da süreç performanslarından geçer diye eklemiş. Bu performansı başarılı kılacak olan ise doğru insanlar ve çevredir şeklinde bağlamış.

Bu diyalektik yaklaşım bizi başarılı ERP uygulamaları için Toplam Kalite yönetiminden(TQM) başlayarak, İş Süreçleri Yönetimine(BPM) oradan da insana ve onun yarattığı kültüre götürüyor. Bu yüzdendir ki nasıl yalın üretimden bir felsefe olarak bahsediyorsak Dijital dönüşüm ve onun en temel parçası ERP süreçleri de insanı ve kültürü de içine alan bir stratejinin parçasıdır.

Çünkü…

Zararın neresinden dönsek kârdır” ve ERP Projeleri

ERP’yi yukarıda bahsetmiş olduğumuz noktalarda anlayamamak ne kadar büyük bir hata ise ERP sonrası proje uygulama aşamamasında anlamamaya devam etmek daha büyük bir hata. Çoğu ERP projelerinde İş süreçleri çıkarılmadan, proje tasarımı yapılmadan danışman ve IT bölümü liderliğinde! mevcut yapının olduğu gibi ERP’ye aktarılması çok sık rastlanan bir hata. Aslına bakarsanız bunu yaparken danışman ve IT bölümü ”ERP’nin nasıl çalıştığını bildiği” öz güveni ile hareket etmektedir. Ancak meselenin özü aşağıdaki tespittedir.

ERP’nin nasıl çalıştığını pek çok insan bilir, ancak pek az insan nasıl çalıştığını anlar.

Asıl masada olması gereken Kalite Yönetimi bölüm temsilcileri ve Süreç iyileştirme bölümü kendi dünyalarında yaşamaya devam etmektedirler. Bu yüzdendir ki ERP’lerde en az kullanılanların başında Kalite Modülleri gelir.

ERP’ projeleri asla departman ve fonksiyon bazlı yürütülmemelidir. Söz konusu olan ERP projesi olunca konu asla IT departmanının sorumluluğuna bırakılmamalıdır. ERP projeleri firma stratejisine bağlı etkin iş süreçleri analizi ve tasarımı üzerinden yürütülmelidir.

Aşağıdaki örnekte de görüleceği üzere kimi iş süreçlerinin başlangıcı ve bitişi tek departman içinde gerçekleşebileceği gibi sürecin başlangıcı ve bitişi birden fazla departmanı kapsayarak gerçekleşebilir.

Bu yüzden ERP projeleri süreç bazlı yürütülmelidir. ERP’nin alametifarikası da budur zaten. Bütün departmanları birbiri ile entegre tek data da yönetiyor olması.