Söz konusu olan başarının ölçülmesi ise, herhangi bir konuda olduğu gibi ERP projelerinde de öncelikle başarının tanımının üzerinde mutabık kalınması ve bu mutabakata vardığımız başarının kriterleri belirlenmelidir. Bu kriterler subjektif değerlendirmelere yer bırakmayacak şekilde net, ölçülebilir ve yorumlanabilir olmalıdır.
O zaman başarılı bir ERP projesinin ilk ayak izinin proje için belirlenmiş başarı kriterleri ve bunların hangi KPI’lar(Key Performance Indicator) ile ölçüleceğinin kararlaştırılmış olmasıdır.

ERP projelerinde başarısızlık oranının yaklaşık % 60’lar civarında olması (Yapılan araştırmalarda farklı rakamlar bulunduğundan net rakam yerine bu çalışmaların ortalaması bir değeri yazdım) konunun yakından incelenmeye değer bir yanı olduğunun açık göstergesi sanırım.

Öncelikle ERP projelerinin bir başlangıç noktası olmakla beraber bitiş noktasının olmadığı, sürekli geliştirme ve iyileştirme çalışmalarının sürüp gittiği yaşayan canlı bir süreç olduğu ön kabulü ile hareket ederek, ERP yaşam döngüsünün her bir aşaması için farklı CSF (Critical Success Factors) belirlenmelidir.

O halde ERP yaşam döngüsünün temelde 4 aşamadan oluştuğunu burada belirtelim.

1.Analiz/Tasarım 2.Planlama 3. Uygulama/Ölçme ve Kontrol Etme 4. Sürekli Geliştirme

O halde başarılı bir ERP projesinin ikinci önemli ayak izinin ERP Yaşam Döngüsünün 4 aşaması için de ayrı ayrı CSF’nin belirlenmesi olduğunu belirtelim.

Peki bu CSF’leri nasıl belirleyeceğiz? Yapılan çalışmalar ve tecrübeler ışığında literatürde kabul görmüş 20 kritik başarı faktörü vardır.

Ancak burada ERP Yaşam Döngüsünün 4 aşaması içinde sahada tecrübe ettiğim bazı temel CSF’ni tanımlamakla yetineceğim. Bu CSF’nin ERP projelerinin başarısında kritik öneme sahip olduğu şüphe götürmez bir gerçek.

Burada projenin başarıya ulaşmasında önemi yadsınamaz bu CSF’lerin içerisinden kritik öneme sahip birkaçını etraflıca açıklamakta fayda var.

Yukarıda verilen CSF’ler arasında ERP projesinin başarıya ulaşmasındaki en önemli CSF, üzerinde topyekûn bir mutabakat olmamakla birlikte“Üst yönetim desteğidir.”

Üst yönetim ERP projesine desteğini mümkünse proje grubunun içerisinde bizzat bulunarak sunmalıdır. Projenin getireceği yenilik kültürünün tabana yayılmasında ve çalışanlar tarafından bu yeni kültürün benimsenmesinde ortaya çıkabilecek direncin kırılmasında üst yönetimin desteği ve kararlılığı belirleyicidir.

Bir diğer CSF olarak “Proje başarı kriterleri, İş planları ve Performans ölçütlerinin belirlenmesi” yine önemi yüksek bir CSF’dir.

Bu CSF’de projenin başarı kriterleri net bir şekilde belirlenmelidir. İş planları net bir şekilde oluşturulmalı, takvimlendirme yapılmalı, maliyetler oluşturulmalıdır. Proje performansının hangi metrikler üzerinden oluşacak KPI’lar ile ölçüleceği net olarak ifade edilmelidir.

İşletmenin yapısı, iş süreçleri için en uygun ERP yazılımının seçimi ve danışman tercihi de yine önemli bir CSF olarak önümüzde durmaktadır.

Aslında yukarıdaki tabloda yer alan kriterlerin her biri ayrı ayrı öneme sahip olmak ile birlikte hepsine tek tek değinmeyeceğim.

Son olarak yine sahadan edindiğim tecrübeler sonucunda önemine değinmek istediğim bir diğer CSF “Esneklik/Özelleştirme ve En az geliştirme (Globalde kalma) arasındaki denge”.

ERP yazılımları esnek ve işletmelerin iş yapılarına göre özelleştirebiliyor olmayı firmalara yazılımın bir yeteneği olarak sunmaktadırlar. İşletmelerde kendi iş yapılarına en uygun ERP çözümlerini arzu etmektedirler. Ancak karşılıklı örtüşüyor gibi görünen bu talep tedarik ilişkisi kendi içerisinde tuzaklar barındırmaktadır. Başarılı ve sürdürülebilir ERP projelerinde mümkün olduğunca az özelleştirme ile iş süreçlerinin ERP aktarılması kritik öneme sahiptir.

Yazılım temel kodunun dışında geliştirilen ek kod ve yazılım geliştirmeleri (Makro) projenin uzun vadede sürdürebilirliğini ve başarısını riske atmaktadır.

Son söz yerine de şunu ekleyip, bitirelim. Yazının girişinde de bahsetmiş olduğum üzere ERP projelerinin bitmeyen yaşayan canlı bir süreç olduğunun unutulmaması gerekir. Çoğu işletmede ERP projeleri canlıya alınıp süreç ilerledikçe her şeyin bittiği kanısı hâkim olamaya başlıyor. Bırakalım sürekli iyileştirme yaklaşımını değişen ürün ağaçları revizyonları dahi yapılmıyor. Bu tuzağa da düşmemek gerekiyor.

O halde başarılı bir ERP projesinin son ayak izinin de belirlenen CSF’lerin sıkı bir takibi ve sürekli iyileştirme çalışmalarına göre güncellenen iş yapısı ve süreçlerine paralel CSF’nin de güncellenmesi gerektiğidir.